La faillite de Better Place (26 mai 2013) : 850 millions de dollars investis, moins de 1 500 véhicules vendus

Le dépôt de bilan du 26 mai 2013

Après l'échec d'une ultime recherche de financement de sauvetage, Better Place dépose le bilan en Israël le 26 mai 2013, immédiatement suivie par sa filiale danoise, Better Place Danmark A/S, qui engage sa propre procédure de faillite. La nouvelle intervient alors que l'entreprise vient tout juste d'entamer sa sixième année d'existence depuis sa fondation par Shai Agassi en 2007.

Un rapport entre capital investi et résultat commercial sans équivalent

Le contraste entre les moyens financiers mobilisés et le résultat commercial obtenu constitue l'un des éléments les plus documentés de cet échec : Better Place a levé environ 850 millions de dollars de capitaux privés sur la période 2007-2011, pour un total final de moins de 1 500 véhicules vendus dans le monde selon plusieurs sources anglophones (un chiffre situé, selon d'autres décomptes, entre 1 000 et 2 000 clients au total sur l'ensemble des marchés). Ce ratio — plusieurs centaines de milliers de dollars investis par véhicule effectivement vendu — a fait de Better Place l'un des cas d'école les plus cités des levées de fonds démesurées par rapport à l'adoption réelle du marché dans l'histoire de la mobilité électrique.

Des causes multiples et cumulatives, pas un facteur unique

Les analyses a posteriori de l'échec identifient plusieurs causes qui se cumulent plutôt qu'un facteur unique :

• une gestion jugée défaillante, avec un déploiement simultané sur un trop grand nombre de marchés pilotes (Israël, Danemark, mais aussi des projets avortés en Australie, à Hawaï, en Californie et en Oregon, et des discussions engagées avec plus de vingt-cinq autres territoires) ;
• un coût d'infrastructure structurellement élevé, chaque station d'échange représentant un investissement de génie civil et de robotique très supérieur à celui d'une simple borne de recharge (voir Quickdrop : le fonctionnement technique du système robotisé d'échange de batterie) ;
• une pénétration de marché très inférieure aux projections initiales de Shai Agassi, qui visait 100 000 véhicules rien qu'en Israël dès 2010 ;
• un modèle de propriété de la batterie compliquant, en cas de difficulté financière, toute liquidation ou reprise ordonnée des actifs.

Une entreprise unique fournisseur, un risque structurel

Un facteur souvent moins mis en avant tient à la dépendance de Better Place à un unique modèle de véhicule compatible, la Fluence Z.E., produite par un unique constructeur partenaire. Cette dépendance croisée — Better Place sans clientèle suffisante pour Renault, Renault sans autre débouché que Better Place pour ce véhicule spécifique — a limité les marges de manœuvre des deux parties au moment où la situation s'est dégradée, contribuant à la décision de Renault d'abandonner rapidement le projet plutôt que de chercher à le sauver seul (voir Renault tourne la page des batteries interchangeables : l'annonce de Carlos Ghosn du 6 mai 2013).

Voir aussi

• La crise de direction de Better Place : la démission de Shai Agassi (octobre 2012)
• Renault tourne la page des batteries interchangeables : l'annonce de Carlos Ghosn du 6 mai 2013
• Que deviennent les clients après la faillite ? Liquidation d'actifs et service après-vente maintenu par Renault
• Un échec commercial documenté : chiffres de ventes mondiaux et raisons structurelles