L'héritage industriel d'AMC chez Chrysler - équipes plateformes et « or caché »

Une « erreur historique de la stratégie produit » réévaluée comme un atout

Après le rachat d'AMC par Chrysler en 1987 (voir L'assassinat de Georges Besse et le rachat d'AMC par Chrysler (1986-1987)), l'ancien président de Chrysler Robert Lutz livre a posteriori un jugement resté fréquemment cité par les historiens de l'industrie automobile américaine : contrairement à l'image d'un constructeur moribond absorbé pour ses seuls actifs matériels (la marque Jeep, l'usine de Bramalea, le réseau de concessionnaires), l'acquisition d'AMC s'est révélée, selon ses propres mots, « l'un des plus grands moments de la sérendipité industrielle » de l'histoire de Chrysler. Lutz compare les équipes d'ingénieurs AMC aux « Marines de Wake Island » : peu de ressources, un adversaire de taille très supérieure, mais une succession de produits marquants malgré tout.

Les équipes plateformes, une méthode importée d'AMC chez Chrysler

L'ingénieur en chef d'AMC François Castaing (déjà responsable du développement du Jeep Cherokee XJ sous l'ère Renault — voir Les fruits de l'alliance - Renault Alliance/Encore et Jeep Cherokee XJ) est promu à la tête de l'ensemble de l'ingénierie Chrysler après le rachat. Il y importe une organisation directement héritée des contraintes d'AMC : des « équipes plateformes » (« platform teams »), groupes transversaux restreints responsables de bout en bout d'un véhicule complet, à rebours de la structure très cloisonnée par fonction (moteur, carrosserie, châssis...) qui prévalait alors chez Chrysler et plus largement dans l'industrie automobile américaine. Cette réorganisation, perçue par certains cadres historiques de Chrysler comme une remise en cause de la réputation d'excellence technique de l'entreprise, contribue selon Wikipédia directement au redressement de Chrysler dans les années 1990.

Une méthode reprise ailleurs dans l'industrie mondiale

L'influence d'AMC ne s'arrête pas à Chrysler : Robert Lutz, recruté par General Motors au début des années 2000 pour contribuer à son propre redressement, y importe à son tour des principes de gestion issus de son expérience chez AMC puis Chrysler. Renault, de son côté, applique à sa relation ultérieure avec le japonais Nissan (renfloué à la fin des années 1990) une méthode largement inspirée — en creux — des leçons tirées de son propre passage chez AMC (voir La French Connection : de l'accord de 1979 à la prise de contrôle Renault (1983)), documentée par Wikipédia comme un parallèle explicitement établi par plusieurs observateurs de l'industrie. AMC est également créditée par un article professionnel cité par Wikipédia (Sidney Hill Jr., Manufacturing Business Technology) d'avoir été, dès 1985, l'un des tout premiers constructeurs à formaliser une approche de gestion du cycle de vie produit (« Product Lifecycle Management », PLM) comme stratégie d'entreprise à part entière — une méthode aujourd'hui généralisée dans l'industrie manufacturière mondiale, bien au-delà de l'automobile.

Voir aussi

• L'assassinat de Georges Besse et le rachat d'AMC par Chrysler (1986-1987)
• Les fruits de l'alliance - Renault Alliance/Encore et Jeep Cherokee XJ
• Le petit constructeur qui innovait avant les grands : le palmarès des « premières » AMC