Wendelin Wiedeking et la méthode japonaise — comment Porsche a réappris à produire des voitures

Un ingénieur revenu pour sauver la maison

Wendelin Wiedeking, docteur en ingénierie de la RWTH d'Aix-la-Chapelle, avait déjà occupé un poste de cadre à la production chez Porsche avant de partir chez l'équipementier GLYCO Metallwerke. Il revient chez Porsche en 1991 comme membre du directoire chargé de la production, devient porte-parole du directoire en septembre 1992 après le départ d'Arno Bohn (voir De Fuhrmann à Wiedeking pour le détail de cette succession), puis en prend formellement la présidence le 1er août 1993. Sa rémunération d'alors illustre la précarité de la situation : Porsche ne pouvant lui garantir qu'un fixe modeste, un accord inhabituel lui octroie 0,87 % du résultat avant impôts en contrepartie d'un engagement personnel sur les obligations de l'entreprise — un pari qui se révélera, des années plus tard, extraordinairement lucratif une fois le redressement accompli.

Le déclic Shingijutsu

Pour attaquer le problème à la racine — une chaîne de production jugée chaotique, où les ouvriers doivent parfois grimper à des échelles pour aller chercher des pièces faute d'organisation en flux — Wiedeking fait appel à des ingénieurs japonais du groupe de conseil Shingijutsu, en grande partie d'anciens de Toyota. Le recours à des consultants étrangers pour réorganiser l'outil industriel d'un symbole de la fierté industrielle allemande n'allait pas de soi et a été vécu comme un choc culturel par une partie de l'encadrement. Les consultants japonais arpentent alors quotidiennement les ateliers, reprennent sans ménagement contremaîtres et ouvriers, et imposent une remise à plat complète des méthodes plutôt que des ajustements cosmétiques.

Des résultats mesurables et rapides

Les effets de cette réorganisation, inspirée des principes de production au plus juste (« lean manufacturing », eux-mêmes puisant à l'origine dans les travaux du statisticien américain W. Edwards Deming avant leur maturation chez Toyota), se mesurent en quelques années : le temps d'assemblage moyen d'une Porsche tombe d'environ 120 heures à 72 heures, et le nombre de défauts constatés par véhicule diminue de moitié. Une fois la rentabilité restaurée, les ingénieurs japonais passent progressivement d'un rôle de correcteurs autoritaires à celui de consultants ponctuels, à mesure que les équipes de Porsche s'approprient la méthode — au point que l'entreprise crée dans la décennie suivante sa propre filiale de conseil en organisation industrielle, Porsche Consulting, aujourd'hui sollicitée par des entreprises d'autres secteurs.

Un terrain d'essai grandeur nature : la Boxster

C'est précisément sur le nouveau modèle d'entrée de gamme en gestation, la future Boxster, que la méthode est appliquée dès l'origine plutôt que rétrofitée sur une chaîne existante : plusieurs sources la présentent comme la première Porsche conçue et assemblée selon les principes du flux tendu (juste-à-temps). La stratégie de partage extensif de pièces avec la future 911 (type 996), elle aussi rendue possible par cette remise à plat industrielle, en découle directement — voir Une Boxster à la face de 911 — le partage de composants avec la 996 et la colère des puristes.

Voir aussi

• La quasi-faillite de Porsche au tournant des années 1990 — l'ampleur réelle de la crise · Le concept-car Boxster de Detroit (janvier 1993) — un coup de poker qui a changé le destin de Porsche · Une Boxster à la face de 911 — le partage de composants avec la 996 et la colère des puristes · De Fuhrmann à Wiedeking, les turbulences à la direction de Porsche