1975-1977 — la quasi-faillite de Toyo Kogyo et le sauvetage par la Sumitomo Bank

La fin de l'embargo pétrolier de l'OPEP en mars 1974 (voir Le choc pétrolier de 1973 et l'effondrement des ventes du rotatif Mazda) n'apporte à Toyo Kogyo aucun répit réel. Les ventes totales reculent encore de 22 % en 1975, l'exercice se solde par une perte de ¥17,3 milliards (environ 60 millions de dollars), et à la fin de l'année civile, l'entreprise est au bord du dépôt de bilan.

Un poids économique régional trop lourd pour faire faillite

L'enjeu dépasse largement Toyo Kogyo elle-même : la société représente, directement ou indirectement, environ 25 % des emplois industriels de la région de Hiroshima. La Sumitomo Bank, deuxième actionnaire et principal créancier de l'entreprise avec une exposition financière d'environ ¥60 milliards (plus de 200 millions de dollars), tente d'abord de convaincre Toyota de prendre une participation au capital pour renforcer les fonds propres de Toyo Kogyo. Le projet échoue, et Sumitomo Bank se résout à intervenir directement pour maintenir l'entreprise à flot.

Kouhei Matsuda, un dirigeant tenu pour responsable

Kouhei Matsuda, qui avait succédé à son père Tsuneji à la présidence en 1971, porte une large part de la responsabilité de cette quasi-faillite aux yeux des historiens de l'entreprise. Dirigeant plus par intimidation que par persuasion, dans une structure de décision très centralisée où personne n'ose lui apporter de mauvaises nouvelles, il tarde à reconnaître l'ampleur des problèmes puis à y répondre. En janvier 1976, il accepte néanmoins, à contrecœur, que Sumitomo Bank place l'un de ses cadres, Tsutomu Murai, au poste de vice-président exécutif de Toyo Kogyo. Murai, épaulé par un autre émissaire de la banque, Hiroshi Mineoka, s'appuie sur d'autres dirigeants maison pour refondre les procédures et la stratégie de l'entreprise — nommant notamment Yoshiki Yamasaki, jusque-là directeur de l'usine de Hiroshima, à la tête de la production.

Le programme des « vendeurs détachés »

Parmi les mesures les plus originales de cette période de redressement figure le programme de travailleurs détachés : des volontaires venus de tous les services de l'entreprise suivent une formation commerciale de deux semaines avant d'être envoyés temporairement renforcer les concessionnaires à travers le pays, compensant les pertes récentes de force de vente. Au plus fort du programme, près de 3 000 salariés y participent. Le syndicat maison accepte de son côté des retards ou des réductions de primes plutôt que des baisses de salaire ou des licenciements, limitant le coût social de la restructuration.

La fin de la dynastie Matsuda et le retour aux bénéfices

En décembre 1977, Kouhei Matsuda accepte de céder la présidence à Yoshiki Yamasaki, mettant fin à cinquante ans de domination familiale sur l'entreprise. L'exercice 1978 se solde par un bénéfice net d'environ ¥15 milliards (près de 65 millions de dollars), suivi de deux années encore meilleures — en partie grâce à l'entrée tardive de Ford au capital (12,9 % en 1979, portée à 25 % en 1980). Le retournement est d'autant plus frappant que Henry Ford II avait, sept ans plus tôt, jugé Toyo Kogyo « sans valeur, à l'exception du rotatif » ; en 1979, c'est désormais aux pick-up à moteur conventionnel de la marque que Ford s'intéresse en priorité, bien plus qu'au rotatif lui-même.

Le rotatif sauvé par... son propre inventeur maison

C'est dans ce climat de restructuration financière que Kenichi Yamamoto — devenu entretemps directeur de l'entreprise en plus de responsable du développement rotatif — parvient à convaincre la Sumitomo Bank de la viabilité du moteur qu'il avait mis dix ans à fiabiliser (voir Kenichi Yamamoto et les « 47 Ronin » — comment Mazda a résolu le problème des joints d'apex là où NSU avait échoué), en promettant de nouveaux progrès en émissions et en consommation. Avec le soutien de la banque, le rotatif survit à la crise, mais sur un périmètre resserré : il n'équipera plus, à l'avenir, qu'un modèle sportif de niche — la future RX-7 — plutôt qu'une gamme généraliste entière (voir Mars 1978 — le lancement de la Savanna RX-7 et la renaissance commerciale du rotatif).

Voir aussi

• Le choc pétrolier de 1973 et l'effondrement des ventes du rotatif Mazda
• Kenichi Yamamoto et les « 47 Ronin » — comment Mazda a résolu le problème des joints d'apex là où NSU avait échoué
• Mars 1978 — le lancement de la Savanna RX-7 et la renaissance commerciale du rotatif